“Soms zijn de dingen die we niet kunnen veranderen, de dingen die ons veranderen”. Een quote die nu, in deze tijd van crisis, de spijker op zijn kop slaat. Kijk bijvoorbeeld naar de huisartsenzorg. Fysieke consulten waren tot voor kort dé standaard, ondanks de online alternatieven. Tot corona. De mogelijkheid tot videoconsult wordt razendsnel geïmplementeerd zodat de huisartsenzorg voor iedereen toegankelijk blijft. Het lijkt een eenvoudige ingreep: het digitaliseren van een consult, maar het heeft verregaande gevolgen. Het verandert de zorgverlening en ons denken erover, fysieke consulten blijken niet altijd noodzakelijk in het geval van niet-complexe zorg. Daarnaast transformeert de business case binnen de praktijk: online consulten worden nu ook vergoed door de zorgverzekering, dat was tot voor kort niet. De huidige situatie dwingt ons te veranderen en na te denken over noodzaak. Door corona wordt er in een hoog tempo een stap richting de toekomstbestendige huisartsenzorg gemaakt. En dat geldt uiteraard niet alleen voor de huisartsenzorg, om ons heen zien we in een hoog tempo dat organisaties zich moesten aanpassen aan de nieuwe (digitale) situatie.

En dat zette ons aan het denken: zien we deze veranderingen alleen omdat we gedwongen worden om digitaal te werken of diensten te verlenen; het zogenaamde ‘burning platform’? Of gaat het verder dan dat? Hoe werkt deze verandering eigenlijk? Is er een verschil bij veranderingen in een crisissituatie in vergelijking tot een ‘normale’ situatie?

Crisis als veranderkundig fenomeen.

We zien twee dingen gebeuren, die in elkaars verlengde liggen. Ten eerste worden er massaal digitale producten en diensten ingezet in het werk, ook wel digitalisering. Dit zorgt voor veel veranderingen in het samenwerken, hoe we onszelf organiseren, geld verdienen en onze tijd indelen. Waardoor we oude gewoontes en patronen tegen het licht houden. Vragen komen naar voren als; is het wel zo logisch om elke dag zoveel te reizen naar kantoor als het ook online kan? Vergaderen gaat ineens veel efficiënter online, hoe komt dat? Het gedwongen digitaliseren lijkt, nadat het heel wat ongemak en ontreddering veroorzaakt heeft, mensen aangespoord te hebben de oude situatie te evalueren en doen beseffen dat het ook anders kan.

En dat zijn de eerste stappen naar een digitale transformatie: een organisatietransformatie waarin digitale technologieën een dominante rol spelen, de klant centraler komt te staan, er gewerkt wordt aan het creëren van een wendbare en toekomstbestendige organisatie, er andere businessmodellen worden ontwikkeld en duurzaamheid prioriteit heeft.

Het gedwongen digitaliseren lijkt de weg te hebben vrij gemaakt om kritisch naar onszelf te kijken en oude patronen te doorbreken en stappen te maken naar een digitale transformatie. Maar is er altijd eerst een crisis nodig om verandering mogelijk te maken of kan het ook ontstaan vanuit een visie of kans?

Wij onderscheiden in het proces van veranderen drie stadia:

A : De Oude Situatie
B:  De Nieuwe Situatie, die crisis-gedreven is (angel)
C:  De Nieuwe Situatie, die ambitie-gedreven is (kiem)

Het verschil tussen de angel en kiem komt uit de veranderkunde, waarbij de angel refereert aan waar de problemen vandaan komen, of wat ze in stand houdt. Veranderen met een angel als basis is probleem- of crisis-gedreven. Daartegenover staat een aangrijpingspunt voor vernieuwing: de kiem. Veranderen vanuit de kiem is ambitie- en visie-gedreven.¹

Hoe het altijd was, en hoe dat ineens door elkaar geschud kan worden: van de oude situatie naar een crisissituatie. De angel.

Iedere organisatie is op een bepaalde manier georganiseerd, inclusief beslisstructuren, werkprocessen, onderlinge verhoudingen, belegde verantwoordelijkheden en benoemde verwachtingen. Door de Corona-crisis blijkt de oude situatie niet meer passend en haalbaar: bestaande beslisstructuren zijn te traag en niet alle benodigde expertise zit aan tafel. De bestaande structuren en processen komen onder druk te staan en vragen om directe aanpassing. Veel organisaties kiezen er daarom voor om crisisteams in het leven te roepen, zij zijn gemachtigd om beslissingen te maken in deze nieuwe onzekere situatie. Die nieuwe organisatievorm gaat dwars door de bestaande structuren, regels en processen heen. Er wordt flexibiliteit geboden in budget, mankracht, tooling en timing, en er is zelfs meer tolerantie voor het maken van fouten, niemand weet immers de antwoorden: ‘we’re in this together’. De focus binnen organisaties komt meer te liggen op het eindresultaat: er moet worden geleverd, de manier waarop, het proces dus, is van ondergeschikt belang.

De beweging van de oude naar een crisis gedreven situatie gaat in termen van aanpassen razendsnel. Uiteraard niet zonder slag of stoot en ook niet altijd zonder negatieve consequenties. Er kan snelheid gemaakt worden omdat de meerderheid in de organisatie de noodzaak erkent waardoor minder afstemming of discussie gevoerd moet worden om mensen mee te krijgen of alternatieven afgewogen hoeven te worden. Interessant, want verandertrajecten zijn vaak lastig, hebben een lange doorlooptijd, roepen weerstand op en worden soms zelfs helemaal niet doorgevoerd. Denk maar aan het implementeren van videobellen in de huisartsenzorg vóór de crisis, dat kreeg geen voeten aan de grond. Tijdens de crisis zien we een hoge mate van bereidwilligheid om te veranderen. Mensen stappen makkelijk over hun eigen belang, macht en invloed heen en werken graag mee aan het gezamenlijke belang.

De coronacrisis is een probleemgedreven verandering en niet beredeneerd uit kansen, of ‘ontsproten uit een kiem’. Het probleem duwt de verandering. Tot het probleem stabiliseert en de push tot veranderen afneemt. Wat gebeurt er dan?

De crisissituatie stabiliseert, de duw tot verandering neemt af.

Na een paar maanden in de overleefstand, begint de rust weder te keren. We wennen aan de nieuwe situatie, en het besef begint langzaamaan te ontstaan dat deze crisissituatie nog wel even kan duren. Wat we vervolgens zien gebeuren is dat die bereidwilligheid tot veranderen afneemt binnen organisaties en mensen niet meer zo makkelijk over hun eigen belang, macht en invloed heen willen stappen. We zien verschillende bewegingen.

Er is een groep mensen binnen de organisatie die zo snel mogelijk terug wil naar de oude situatie. Anderen zien vooral voordelen in deze ‘nieuwe’ manier van werken en stellen voor dat vooral zo te laten. In de organisatie ontstaat er onrust over die nieuwe organisatievorm: het crisisteam dat dwars door de structuren en hiërarchie besluiten mocht maken. Dit wordt niet meer getolereerd omdat de piek van de crisis geweest is. Besluiten van het crisisteam zijn daarom niet meer nodig. Maar wie heeft dan wel de macht binnen de organisatie? Komt het weer bij de oude managementstructuren terecht of beleggen we het ergens anders in de organisatie? We zien dat sommige organisaties moeite hebben met deze beslissing en er zelfs een machtsvacuüm lijkt te ontstaan. De makkelijkste, meest veilige en wat voelt als meest natuurlijke stap is dan om weer terug te gaan naar hoe het was, de oude situatie. Maar eigenlijk is dat een ‘stap terug’; en zou het mooi zijn als de organisatie kans ziet de eerste veranderstappen die gezet zijn verder uit te breiden. Wat is er voor nodig om dat te doen?

Van crisis naar visie. De kiem.

De overgang van de crisissituatie naar een nieuwe, meer definitieve situatie, is naar onze mening de moeilijkste. De urgentie tot veranderen is verdwenen, en nu ontstaat de behoefte naar een visie op de nieuwe, gewenste situatie. Dit gaat niet langer vanzelf, maar vraagt een actieve benadering met een dosis moed, lef en daadkracht: wat geloven wij als organisatie? Waar zien we kansen? Wat willen wij, en op welke manier? Er moet bereidheid zijn om de oude situatie te herijken, kritisch naar processen en patronen te kijken en die te evalueren.

Hierbij kan de angel als katalysator worden gebruikt in de zoektocht naar de kiem: waar zit onze passie, ons enthousiasme? Waar geloven we in, waar willen we naar toe? Als blijkt dat in een crisissituatie het mogelijk is snel een probleem aan te passen dan ruikt dit naar meer.
Het vinden van de kiem is een grote uitdaging, waarvoor moed en uithoudingsvermogen nodig is van zowel bestuurders als medewerkers. Maar die zoektocht is tegelijkertijd een proces dat veel mooie dingen kan brengen binnen iedere organisatie. Saamhorigheid, vernieuwing, en uiteindelijk betere processen, producten en samenwerking. En daarnaast is die visie noodzakelijk om verdere stappen te maken in de digitale transformatie van de organisatie. Wat door de crisis in versnelling is gekomen, vergt een gezichtspunt om daadwerkelijk de organisatie blijvend anders te organiseren.

Ook dit proces zien we binnen de huisartsenzorg van start gaan: de discussie over (on)zinnige zorg laait op nu blijkt dat huisartsen veel minder patiënten hebben gezien tijdens de coronacrisis. Oude processen worden geëvalueerd en de wens naar meer focus op ‘zinnig en zuinige zorg’ wordt uitgesproken. Technologische oplossingen en digitalisering zijn hierin ondersteunend. De huisartsenzorg lijkt een begin te hebben gemaakt aan hun digitale transformatie. En dit geldt uiteraard niet alleen voor de huisartsenzorg (waar we samen werken om dit vorm te geven).

Misschien is dit wel het moment om de zoektocht naar de kiem te starten: met de door crisis gedreven saamhorigheid enerzijds, en de laatste restjes chaos anderzijds, nu op zoek naar waar je als organisatie echt naar toe wilt, waar de passie ligt: de kiem. Wat ons betreft de perfecte timing!

 

Wil jij op de hoogte blijven van meer tips over crisi- & visiegedreven veranderen? Volg dan onze LinkedIn pagina.

Wil je in gesprek over de inhoud van dit artikel of weten hoe Wielinq jouw organisatie kan helpen bij een digitale transformatie? Laten we elkaar dan (digitaal) ontmoeten!