contact | miloujansen@wielinq.nl | 0307670556
contact | miloujansen@wielinq.nl | +31 (0)30 767 0556

Agile werken? Maar dan wel ‘all the way’!

Agile werken? Maar dan wel ‘all the way’!
9 september 2016 Milou Jansen

Voorheen betekende `technology push’ dat de techniek vooropliep en de klant of gebruiker het nauwelijks kon bijbenen: hij remde de snelheid van de ontwikkelingen omdat zijn adoptievermogen te gering was. Tegenwoordig is het omgekeerde aan de orde: nieuwe technologie maakt de klant of gebrui­ker nog hongeriger, hij adopteert snel en wakkert de push verder aan.

Zie hier de uitdaging voor het management, dat moet acteren in deze dy­namische context waarin snelheid en innovatie het verschil maken. Boven­dien heeft het manage­ment intern te maken met de nodige uitdagingen (tijd, geld, bestaande in­frastructuur, veranderver­mogen) die nopen tot het maken van keuzes en stel­len van prioriteiten. Om aan te sluiten op almaar versnellende ontwikke­lingen is het noodzakelijk de planningshorizon op strategisch niveau hierop aan te passen. Agile is het sleutelwoord.

ICT speelt in de dynamiek een cruciale rol. Op het gebied van functio­naliteit, snelheid en integriteit. Maar ook de ontwikkelingen voor de techniek onder de motorkap gaan snel en hebben veel impact (bijvoorbeeld cloudtechnologie of security). Genoeg reden om de besturing van groei en innovatie aan te laten sluiten bij de voorlo­persrol die ICT hierin met agile voortbren­gingsmethoden heeft opgeëist.

Agile betekent wendbaar en deze dui­ding is de spijker op z’n kop. De meeste agile methoden zijn het bekendst vanwege hun toepassing binnen applicatie- en soft­wareontwikkeling. Er wordt gewerkt met iteraties, kleine opzichzelfstaande projecten die steeds iets bruikbaars opleveren. Teams zijn multidisciplinair en het eigenaarschap is geborgd in de rol van de product owner. Voorbeelden van agile methoden zijn kanban, scrum en het Scaled Agile Framework.

ICT-besturing

Veel organisaties hanteren — nog steeds — voor het besturen van ICT het robuuste negenvlaksmodel (van Rik Maes) of vari­anten daarop. Het model lijkt vanwege zijn eenvoud en praktische bruikbaarheid de tand des tijds glansrijk te doorstaan. Het kent drie lagen en drie kolommen waardoor negen vlakken ontstaan. De lagen betref­fen strategie (richten, scope 3 tot 5 jaren), tactiek (inrichten, scope 1 tot 3 jaren) en operatie (verrichten, scope tot 1 jaar). De drie kolommen representeren het business-domein, het informatievoorzieningsdomein en het technologiedomein.

Maar hoe bruikbaar is het model nu nog, gelet op de eerder beschreven uitdagingen waar bedrijven voor staan? Past een strate­gische scope van 3 tot 5 jaar, of een tacti­sche planningshorizon van 1 tot 3 jaar nog wel? De indeling in de drie genoemde ho­rizontale lagen roept associaties op met de bekende watervalmethode. Op strategisch niveau worden voor een langere termijn domeinen benoemd, die ‘onomkeerbaar’ zijn en dus rigide worden doorgegeven aan het tactische niveau, de waterval volgend. Op dit niveau worden vervolgens nieuwe applicaties ontwikkeld die passen binnen de strategische domeinen. Ook applicatie­ontwikkeling zelf is veelal langs de route van de waterval gelopen. Als reactie op deze traagheid en onomkeerbaarheid zijn agile methoden zoals bekend tegenwoordig gemeengoed geworden.

Agile en het negenvlaksmodel

Als we de agile methoden projecteren op het negenvlaksmodel dan zien we in eerste instantie toepassing binnen vlak 5, waar softwareontwikkeling plaatsvindt. De tac­tische planningshorizon verkleint hierdoor sterk: van 1 tot 3 jaar naar maximaal 3 maanden of zelfs 3 weken of 3 dagen! Mul­tidisciplinaire teams met vertegenwoordi­gers uit de business, klanten en ICT-spe­cialisten doen de agile-olievlek uitbreiden naar vakken 4 en 6 op tactisch niveau. Wie het boek The Phoenix project door Gene Kim, Kevin Behr en George Spafford heeft gelezen begrijpt dat iteraties ook direct en snel in productie genomen kunnen worden.

Er zijn bedrijven die duizenden `deploy­ments’ per dag realiseren. Vertaald naar het negenvlaksmodel betekent dit een uitbrei­ding van de agile-olievlek naar het operati­onele niveau, vlakken 7, 8 en 9. De agile-benadering neemt snel toe en werpt zijn vruchten af. Het lijkt erop dat alleen de strategische, richtende laag zich nog aan dit agile-geweld moet aanpassen.

Agile werken in de strategische, richtende laag

De traditionele strategische planningscy­clus voor bedrijfs-, informatievoorzienings­en ICT-strategie past niet meer bij de tijdshorizon op inrichtend en verrichtend niveau. Strategieontwikkeling wordt kort-cyclischer: herijking en bijsturing eens per 3 maanden is eerder aan de orde. Natuurlijk is er een richtpunt op de meerjarenhorizon maar ook die is ernstig aan verandering onderhevig. Dit betekent een aanpassing in het strategisch planningsproces voor organisatie en instrumentarium.

Een goede en bewezen aanpak om dit te organiseren is een of meerdere ‘radarteams’ te vormen. Radarteams zijn multidiscipli­naire teams die voortdurend de markt van technologie-aanbod, de klantbehoeften en gedrag van concurrentie scannen. In `sprints’ van 3 maanden doen ze aanbevelin­gen over het implementeren van nieuwe toepassingen. Zowel waar het digitaliseren van het primaire en ondersteunende processen betreft, maar ook aangaande toepassing van nieuwe ICT-technologie onder de motorkap.

Ook het instrumentarium op het strate­gisch kortcyclisch niveau zal veranderen. Zo bieden geavanceerde simulatietech­nieken de mogelijkheid om effecten van toepassing van digitalisering te voorspellen en te kwantificeren. Bijvoorbeeld: hoeveel extra callcentercapaciteit is er nodig na de introductie van een app voor het afslui­ten van een autoverzekering? Een ander instrument is het zogeheten digitalise­ringsambitie-grid. Dit grid is het resultaat van een per sprint uit te voeren scan en is vooral bedoeld om de gehele organisatie betrokken te houden bij de ontwikkelingen. De scan speelt in op het feit dat, ingegeven door snelle ontwikkelingen, de digitalise­ringsgraad en prioriteiten voortdurend ver­schuiven. In het grid worden, als uitkomst van interviews en workshops, alle primaire en ondersteunende processen geplot in een diagram met op de assen de digitaliserings­graad en prioriteit. Idealiter zijn deze in lijn met elkaar op de diagonale as. Met name voor de processen in het vierde kwadrant rechtsonder (hoge prioriteit, lage digitali­seringsgraad) is er werk aan winkel. De re­sultaten uit de scan zijn dan richtinggevend voor de opdrachten aan product owners in het tactisch en operationele domein.

Strategisch denken wordt sneller en kortcydischer, maar ook spannender

Van langetermijnbeleidsplan naar kwartaaldashboard

Het negenvlaksmodel blijft als ordenings­kader prima bruikbaar voor ICT-besturing. Door toepassing van agile methoden, in eerste instantie op de tactische en operatio­nele lagen, wordt wel de cyclustijd dras­tisch verkort. Daarnaast is het traditionele onderscheid tussen business en IT aan het verdwijnen. Dit vereist vervolgens aanpas­sing van de werkwijze op strategisch ni­veau, door ook hier agility te introduceren.

Door op dit niveau voortdurend de markt te scannen op de bruikbaarheid en toepasbaarheid van technologische ontwik­kelingen en hierover met een kwartaalfre­quentie aanbevelingen en implementatie­voorstellen te doen wordt strategievorming agile. Het strategisch denken wordt sneller en kortcyclischer, maar ook spannender met een grotere kans op fouten of ver­keerde inschattingen. Echter, waar staat geschreven dat management en directies geen fouten mogen maken? Drie jaren wachten tot een volgende strategische heroriëntatie of een strategieontwikkeling met een doorlooptijd van 6 maanden zijn echt geen optie meer. Management zou zich daarmee loskoppelen van de tactische en operationele agile werkelijkheid.

Bij deze nemen we dus afscheid van documenten getiteld Informatiebeleidsplan 2016 — 2019′ en omarmen het digitale en dynamische dashboard `Q3 -2016: imple­mentatieaanbevelingen radarteam digitale trends en ontwikkelingen’

Door Henk Stienstra, adviseur ICT en bedrijfsvoering bij Wielinq, en Remko Zuidgeest, interim- en programmamanager bij Wielinq.

Dit artikel verscheen eerder in:  ‘Boardroom IT, een uitgave van ICT Media’