contact | miloujansen@wielinq.nl | 0307670556
contact | miloujansen@wielinq.nl | +31 (0)30 767 0556

5 thema’s voor verandering

5 thema’s voor verandering
15 maart 2016 Milou Jansen

Een succesvolle introductie van Agile

Agile brengt vele beloftes in een snel veranderende wereld. Een wendbare organisatie, complexiteitsreductie, snel en succesvol opereren in volatiele marktomstandigheden, een aantrekkelijke manier van werken. Een zegen voor organisaties die lange tijd volgens efficiency-gedreven principes zijn georganiseerd; efficiëntie die te vaak leidt tot zaken waar de klant niet op zit te wachten. Met dit artikel willen de auteurs bijdragen aan agile implementaties die een betekenisvolle verandering brengen.

De introductie van Agile begint niet zelden bottom-up met een project dat Agile-werkwijzen toepast. Als dit project succesvol is, volgt vaak de wens om Agile voor de hele organisatie toe te passen. Forse investeringen worden gedaan, die lang niet altijd leiden tot de vervulling van de Agile-beloftes. Een organisatiebrede implementatie van Agile blijkt moeilijker dan gedacht. Agile doe je er niet zomaar even bij. Het is niet ‘meer van hetzelfde’. Je krijgt het niet voor elkaar via de gebruikelijke routines, zo blijkt uit een overzicht van de belangrijkste Agile-veranderthema’s. Het overzicht is gebaseerd op ervaring met grootschalige implementaties bij grote organisaties, gecombineerd met inzichten uit de veranderkunde.

Veranderthema’s
Bij veel organisaties is structuurverandering het belangrijkste veranderparadigma. Zo’n verandering gaat als volgt: een nieuw organogram wordt getekend, functies worden toegewezen, processen en rollen worden opgesteld en toegekend, en off we go. Ter ondersteuning is er een serie trainingen. Ten slotte wordt er nog een assessment uitgevoerd en de trans- formatie is ‘geslaagd’. Waarschijnlijk is de beoogde verandering dan niet gerealiseerd. De dingen zijn slechts anders benoemd en de werkelijke benefits van Agile blijven uit. Dit is vooral merkbaar wanneer het moeilijk of spannend wordt. Als men niet meer in controle lijkt te zijn over het projectportfolio bijvoorbeeld en tastbare resultaten voor de klant uitblijven. In dat geval valt de organisatie terug op de oude manier van werken: competenties die eerder als kernkwaliteit werden bestempeld en waarmee iedereen het meest vertrouwd is – de bekende competentievalkuil. Dat betekent vaak ‘meer structuur’ en ‘meer controle’. Terwijl juist díe competenties niet passen bij de veranderopgave; anders had het vraagstuk immers niet bestaan. Een agile implementatie vraagt om een wezenlijk andere manier van handelen; weloverwogen georganiseerd als onderdeel van die verandering. Niet in de laatste plaats omdat de opdrachtgever en het seniormanagement zélf onderdeel zijn van die verandering. Wie bij het vormgeven van de verandering redeneert vanuit de eindklant, én wie de verandering incrementeel en interactief vormgeeft, pakt de verandering echt agile aan. Dat alleen is echter niet voldoende. Er zijn nog meer thema’s die elk hun eigen veranderstrategie verlangen en die je tegelijkertijd moet toepassen.

Snel falen
Allereerst vraagt Agile om voortdurend leren (‘fail fast’). Dat vraagt om een veranderstrategie die zich richt op een (emotioneel) veilige omgeving. Het vraagt dus niet om een programmamanager die na de eerste sprint al om zich heen slaat omdat de sprint te weinig oplevert. Of een manager die de velocity van de verschil- lende teams gaat vergelijken en daar conclusies aan verbindt. Wel vergt het ‘ABC’ – Aandacht, Bevestiging en Complimenten, zodat de teams durven leren. Dit is een veranderstrategie gericht op het primaire proces waar uiteindelijk de meerwaarde gecreëerd wordt, bijvoorbeeld bij softwareontwikkeling. Durven leren, op weg naar een zelflerende organisatie, is essen- tieel voor succesvol agile werken.

Realisme
Een risico bij het formuleren van een aantrekkelijke visie is het ‘wensdenken’. Op basis van dat wensdenken kiezen we ambities die ‘in de mode’ zijn. Ook Agile is in de mode, met als risico ‘onze oplossing is uw probleem’. In het recente verleden hebben we dit onder meer gezien bij Activity Based Costing, Business Process Re-design en Business Balanced Scorecard. We dachten: ‘als we het niet hebben, zijn we niet compleet’. Zelden vroegen we ons af of die oplossing wel past bij het probleem dat we willen oplossen. Welk probleem willen we met de Agile-implementatie oplossen en hoe kunnen we straks zien dat het is gelukt?
Een realistische, haalbare visie is dan ook een van de ingrediënten voor het succesvol implementeren van Agile. Een visie die is getoetst en waarvan zowel de boardroom als de werkvloer gelooft dat het kan. Vragen die daarbij horen zijn: kunnen we dit wel? Hebben we dit al eerder gedaan? Wat kunnen we daarvan leren? Daarvoor is een reëel beeld van de actuele werkelijkheid nodig. Wat is onze huidige procesvolwassenheid? Durven we één proces te accepteren en onze oude documenten uit het Watervaltijdperk los te laten? Waar staan we nu écht in de in- richting van onze ontwikkelstraat? Als we de actuele realiteit niet vooraf onderkennen en uitdragen, ontstaat er cynisme op de werkvloer – ‘management leeft op een roze wolk’. Dat cynisme doen de trekkers dan onterecht af als ineffectieve weer- stand. Het gezamenlijk definiëren van een heldere, haalbare visie én een reëel beeld van de actuele werkelijkheid zorgen in de organisatie voor de juiste spanning en het enthousiasme die helpen om de verandering succesvol te realiseren.

Commitment
Gedeeld commitment is nodig voor de borging van de verandering. Ten aanzien van tijd, geld en capaciteit is dit heel her- kenbaar voor medewerkers. Veel veranderingen komen namelijk on-top-of. De verandering wordt ingezet terwijl de betrokken medewerkers gelijkblijvende of hogere prestaties moeten leveren. Prak- tisch betekent dit dat de gemaakte afspraken met de omgeving in stand blijven. Naast tijd, geld en capaciteit zijn heldere keuzes en een dito prioriteitstelling van belang. Vaak begint een verandering met diagnosesessies. Het resultaat is een lange, niet geprioriteerde lijst van verbeterpunten. Met zo’n lijst krijgt men de handen meestal wel snel op elkaar. Mocht er kritiek zijn dan worden die kritiekpunten nog even snel toegevoegd aan de lijst. Uit die lijst komen heel veel acties voort, die elkaar onderling gaan beconcurreren. Wanneer veel acties elkaar gaan beconcurreren op tijd, geld, capaciteit en werkingsprincipes, valt het achteraf erg tegen wat er is bereikt.

“Bij veel organisaties is structuurverandering het belangrijkste veranderparadigma”

Er volgt een nieuwe diagnose, zonder goede evaluatie waarom het vorige plan niet voldoende werkte en er volgt een nieuw plan. Mensen worden cynisch (‘hebben we al eens eerder gezien’) en verandermoe (‘weer al die acties, al die energie’). Dit kan worden uitgelegd als weerstand, maar feitelijk heeft men gelijk; als we niet zuiver nagaan waarom eerdere plannen niet werkten, missen we een enorme kans.
Het is derhalve essentieel om focus aan te brengen. Dit doen we op basis van drie factoren: Wat is haalbaar? Wat voegt het meeste waarde toe? En welke (minimale) energie is daarvoor nodig? Om ons te beperken tot de essentie is een eenduidige visie en strategie nodig, naast het vermogen om eenduidig en helder de prioriteit te bepalen. Wanneer we die prioriteiten met een heldere visie en strategie actief uitdragen, laten we zien dat we geloven in de Agile-principes en Agile-werkwijze.

Feedback
Complexe veranderingen hebben vele intermenselijke, technische en contractuele afhankelijkheden. Dit maakt het doorvoeren van veranderingen moeilijker. Als er iets wijzigt, dan heeft dit impact op allerlei afhankelijke processen. De wijziging die dit teweegbrengt, heeft vervolgens weer impact op andere processen, enzovoorts. Bij een complex verandervraagstuk, zo- als de implementatie van Agile, lopen de veranderfases – diagnose, kern van het vraagstuk, veranderstrategie, interventieplan, interventie – dan ook door elkaar en naast elkaar. We voeren ze iteratief en incrementeel uit. We leren het vraagstuk beter kennen door eraan te werken. Denken én doen dus, in plaats van eerst denken en dan doen. Want het is onmogelijk al het denkwerk vooraf te doen, we weten immers nog niet alles en we kunnen niet alles overzien.

Structuur
Soms is structuur als veranderthema wel van toepassing. In het geval van software- ontwikkeling is dat bijvoorbeeld het automatiseren van de ontwikkelstraat om continuous delivery mogelijk te maken. De integriteit van gewijzigde software is geborgd door automatische integratie en testen van gewijzigde software. Ook moeten de projectportfolioprocessen en -tooling op het agile werken worden toegespitst. Die secundaire systemen en processen wil je over verschillende organisatieonderdelen hetzelfde houden, zodat de samenwerking wordt bevorderd. Daarom gebruik je hiervoor bij voorkeur een blauwdrukachtige veranderstrategie. Indien je hier te veel vrijheid geeft, ontstaat er een veelheid aan processen en tooling die goede samenwerking tussen organisatieonderdelen onmogelijk maakt.

Afsluitend
De kans op een succesvolle implementatie van Agile kan aanzienlijk worden vergroot wanneer een goed begrip van Agile wordt gecombineerd met inzichten uit de veranderkunde. Een goede veranderaar is in staat om op het juiste moment in de juiste context de juiste thema’s te kiezen, bespreekbaar te maken en op te pakken. Meestal is de context te complex om alle competenties in één veranderaar te verenigen. Er zijn meestal ook andere, aan- vullende competenties nodig. Daarom verdient het aanbeveling om de verschil- lende competenties in een team te organiseren. Juist door het bij elkaar brengen van verschillende ‘veranderbrillen’ worden inzichten bij elkaar gebracht en leren betrokkenen ‘meervoudig kijken’. Het gaat pas goed als je de ander niet direct begrijpt.

COR BROEKHUIZEN is interim-manager/ adviseur bij Wielinq: gespecialiseerd in interimbestuur, managementadvies en program- mabesturing. JAN VLIETLAND is strategie & managementconsultant bij Search4Solutions, gespecialiseerd in het wendbaar maken van waardeketens, door het opzetten en begeleiden van grootschalige Agile-transformaties.